Warum Teams ihre eigenen Probleme am Leben halten

Das Shirky Principle ist schnell erklärt: Institutionen versuchen dazu zu neigen, genau das Problem zu bewahren, für das sie die Lösung sein sollen. Der Satz wird meist Clay Shirky zugeschrieben. Er ist deshalb so beliebt, weil er einen unangenehmen Mechanismus in Organisationen sehr sauber benennt.

Für Tech-Teams ist das mehr als ein schlauer Merksatz. Es ist ein Muster, das man ständig sieht. Wenn ein Team für Incident-Prozesse, Ticket-Fluten, manuelle Freigaben oder komplizierte Plattformen aufgebaut wurde, hängt seine Existenz oft an genau diesen Zuständen. Wird das Problem wirklich kleiner, schrumpft schnell auch die Rechtfertigung für Budget, Einfluss und Stellen.

Das heißt nicht, dass Teams absichtlich schlechte Arbeit machen. Meist läuft es viel banaler. Prozesse werden verteidigt, weil sie vertraut sind. Ausnahmen werden gesammelt, weil sie Arbeit erzeugen. Komplexität wird verwaltet, statt entfernt zu werden. Und Metriken belohnen Aktivität, nicht das Verschwinden des Problems.

Warum das gerade in der Softwareentwicklung so oft passiert

In der Softwarebranche werden Probleme gern in spezialisierte Zuständigkeiten übersetzt. Das ist oft sinnvoll. SRE-Teams stabilisieren Betrieb. Security-Teams setzen Regeln durch. Plattform-Teams bauen Standards. Compliance-Teams halten Dokumentation und Freigaben zusammen.

Schwierig wird es, wenn aus der Problemlösung ein Selbsterhaltungsmodus wird. Dann optimiert ein Team nicht mehr auf weniger Störungen, weniger Sonderfälle oder weniger Reibung, sondern auf seinen Platz in der Organisation. Das Ergebnis kennt fast jeder Entwickler: noch ein Review, noch ein Gate, noch ein Formular, noch ein Dashboard.

Gerade in größeren Firmen ist das teuer. Jede zusätzliche Kontrollschicht verlängert Wege. Jede Ausnahme erzeugt neue Prozesspflege. Jeder manuelle Eingriff zementiert die Annahme, dass das System ohne Vermittler nicht funktionieren kann. So wachsen Strukturen, die Arbeit organisieren, aber den Ursprung der Arbeit kaum noch angreifen.

Der Punkt ist nicht Moral, sondern Anreiz

Das Shirky Principle sollte man nicht als Vorwurf lesen. Es beschreibt kein Charakterproblem. Es beschreibt ein Anreizproblem. Wenn Teams nach Auslastung, Ticketzahl, Prüfmenge oder Eskalationen bewertet werden, ist der Weg klar. Dann lohnt sich Bearbeitung mehr als Beseitigung.

Genau deshalb scheitern viele interne Verbesserungsprogramme. Sie fordern Effizienz, lassen aber die alten Anreize stehen. Wer etwa ein Team für manuelle Freigaben aufgebaut hat, darf sich nicht wundern, wenn automatische Freigaben intern auf Widerstand stoßen. Die neue Lösung bedroht nicht nur einen Prozess. Sie bedroht Zuständigkeit.

Was gute Teams anders machen

Die saubere Antwort auf das Shirky Principle ist nicht, Spezialteams abzuschaffen. Das wäre zu simpel. Gute Teams arbeiten so, dass sie ihre eigene Notwendigkeit verringern. Ein starkes Plattform-Team misst sich daran, wie viel Standardisierung Vermittlung überflüssig macht. Ein gutes SRE-Team senkt die Zahl wiederkehrender Vorfälle, statt nur schneller auf sie zu reagieren. Ein gutes Compliance-Team reduziert Ausnahmen, statt immer mehr Sonderwege zu verwalten.

Das ist organisatorisch unbequem. Denn wer das Problem wirklich kleiner macht, produziert oft weniger sichtbare Arbeit. Für viele Unternehmen ist genau das schwer auszuhalten. Sie vertrauen dem vollen Backlog mehr als dem stillen Beweis, dass Reibung verschwunden ist.

Warum der Begriff gerade jetzt wieder zündet

Dass das Shirky Principle wieder viel diskutiert wird, ist kein Zufall. Viele Tech-Firmen sortieren ihre internen Strukturen neu. Budgets stehen stärker unter Druck. Teams müssen ihre Wirkung klarer belegen. In so einer Phase fällt schneller auf, welche Funktionen Probleme entschärfen und welche sie vor allem verwalten.

Besonders in Engineering-Organisationen ist das heikel. Dort wurden in den vergangenen Jahren viele Schichten eingezogen: DevOps-Enablement, SRE, Plattform, Security, Governance, Developer Experience. Ein Teil davon ist notwendig. Ein Teil produziert aber neue Abhängigkeiten. Das Shirky Principle liefert dafür einen knappen, ziemlich treffenden Prüfstein: Macht dieses Team das System einfacher, oder macht es sich unentbehrlich?

Genau deshalb bleibt der Gedanke so nützlich. Er ist kein Management-Spruch für Folien. Er ist eine unbequeme Diagnose für Organisationen, die Probleme lieber betreuen als abschaffen.